Sony đang ở giai đoạn rực rỡ nhất trong nhiều năm trở lại đây, lần đầu tiên chứng kiến lãi ròng vượt qua mốc 1 ngàn tỷ yên (9 tỷ USD) trong năm tài khóa 2020 (chính xác là 10,7 tỷ USD).
Cựu giám đốc điều hành của tập đoàn, ông Kazuo Hirai, hiện đang làm trưởng cố vấn cho công ty, vừa chia sẻ những câu chuyện hậu trường về hành trình hồi sinh Sony. Sự tái sinh của tập đoàn Nhật Bản xảy ra trong bối cảnh, họ gặp phải thách thức lớn từ các đối thủ Đài Loan, Trung Quốc và Hàn Quốc ngày càng lớn mạnh.
Mới chỉ chưa đầy 1 thập kỷ trước, Sony như người đi trên dây. Bốn năm liên tiếp tập đoàn rơi vào báo động đỏ, ghi nhận khoản lỗ ròng kỷ lục hơn 450 tỷ yên (tương đương hơn 4 tỷ USD theo tỷ giá hiện thời). Tháng 4/2012, Hirai nhậm chức CEO, lãnh trách nhiệm vực dậy con thuyền tròng trành. Xung quanh ông, có nhiều nghi vấn về năng lực lãnh đạo đến từ các cổ đông.
Thực chất, Hirai không phải một kỹ sư hay người có hiểu biết sâu rộng về điện tử, lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của Sony khi ấy. Việc làm đầu tiên của ông là ở CBS/Sony, sau này trở thành Sony Music năm 1984. Ông đã cống hiến hơn 10 năm đầu sự nghiệp ở đây, sau đó chuyển sang bộ phận trò chơi điện tử.
Nhớ lại giai đoạn được thăng lên Phó chủ tịch năm 2011 và sau đó là CEO năm 2012, ông nói: “Tôi nghĩ là mình phải làm thôi. Làm gì có lựa chọn từ chối vị trí đó cơ chứ.” Khi quan sát bộ phận điện tử, ông cay đắng thừa nhận: “Tôi tưởng mình vô vọng rồi cơ. Trong đau đớn tôi nhận ra rằng, kinh doanh điện tử đã hoàn toàn mất phương hướng. Thời điểm ấy, chúng tôi chỉ là kẻ đáng khinh (nguyên văn: doormat) so với Samsung và LG của Hàn Quốc. Toàn bộ tổ chức từ trên xuống dưới hoàn toàn không còn chút tự tin nào”.
Một ngày đẹp trời nhưng âm u trong tâm trí, một nhân viên thuyết trình với các giám đốc về một mẫu TV mới. Hirai quan sát thấy nó không chút tinh thần chiến đấu nào trong đó. Ngay từ khi bắt đầu, ở ngay trong trụ sở của họ, đã có cảm giác nó chẳng thể nào đánh bại được Samsung và các đối thủ khác. Họ chỉ đơn giản ra mắt một sản phẩm mới như một thói quen, làm cho có.
Vào thời điểm ấy, bản thân công việc kinh doanh TV đã thua lỗ triền miên 8 năm liền (gây thiệt hại khoảng 8-9 tỷ USD). Những ngày hoàng kim của Sony khi giới thiệu sản phẩm khiến cả thế giới phải trầm trồ, như TV siêu nhỏ 5 inch hay TV màn hình phẳng với chất lượng hình ảnh cực cao, đã chỉ còn là dĩ vãng. Bài thuyết trình “chán đời” đó đã phản ánh rõ nét tâm lý thua cuộc bên trong Sony lâu nay.
Đơn vị điện tử hoành tráng ngày nào, giờ không khác gì một cỗ máy rệu rã. Biểu tượng cho một “Sony thảm bại”.
Tuy nhiên, Hirai không bằng lòng với thực trạng sa sút đó. Ông thẳng thắn mở lòng lắng nghe các nhân viên để nắm bắt suy nghĩ trong thâm tâm họ. “Các nhân viên, đặc biệt là những người trẻ tuổi, vào làm việc ở Sony cùng niềm kiêu hãnh. Khi nói chuyện trực tiếp, tôi đã vỡ lẽ rằng hóa ra bấy lâu, chẳng có ai trong công ty chịu lắng nghe họ. Kể cả khi có ý tưởng, cấp trên vẫn “nhắm mắt bịt tai” và bỏ qua họ”.
“Đó thực sự là một tình trạng tồi tệ nghiêm trọng. Nhưng theo một góc nhìn khác, nó cũng giống như một ngọn núi lửa ẩn chứa đầy những đam mê sáng tạo. Tôi cho rằng Sony vẫn còn giá trị nhất định” - Hirai nói.
Việc “thay da đổi thịt” Sony khó tránh khỏi cơn đau đớn tận cùng. Hirai bắt đầu thực hiện cuộc đại tu nhằm cứu lấy cỗ máy rệu rã đã qua thời vàng son. Ông bán trụ sở ở New York của Sony - một quyết định táo bạo gây shock vào thời điểm ấy. Không ai ngờ ông sẽ làm vậy.
Việc bán chắc chắn là để giải quyết vấn đề tài chính (thu về hơn 1 tỷ USD), nhưng theo Hirai, “gửi thông điệp tới các nhân viên mới là điều quan trọng.” “Chi nhánh ở Mỹ của Sony phản đối 100% quyết định đó, nhưng tôi trả lời thẳng thừng với họ là phải bán ngay lập tức như một tuyên bố thể hiện sự quyết tâm”.
Hình ảnh thành công toàn cầu của Sony có sự liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh doanh TV ở Mỹ. Trụ sở đặt tại Manhattan như một biểu tượng cho sự thành công đó. Bằng việc bán tài sản quan trọng này, ông muốn tuyên bố rằng kế hoạch vực dậy tập đoàn sẽ không có vùng cấm, ông không ngại phải hy sinh.
Công cuộc tái thiết của ông Hirai ngày một đi xa. Hàng loạt các quyết định “thanh trừng” được đưa ra, bao gồm thanh lý hoạt động hóa chất, pin, laptop VAIO. Ông bắt đầu nhận được hàng loạt các đề nghị bằng văn bản từ Tomotsu Iba, CFO đầu tiên trong lịch sử Sony từ thời hai ông Ibuka và Morita còn lãnh đạo. Tuy nhiên, Hirai đã lẳng lặng phớt lờ những yêu cầu được gặp gỡ đó.
Nhớ lại, ông Hirai cho biết đại khái các đề nghị đó viết ‘Thật không thể chấp nhận được việc tiến hành tinh giản bộ phận điện tử’. Ông cũng nghe rất nhiều những thỉnh cầu từ các nhân viên đã nghỉ việc, mong ông đưa Sony quay trở lại với thời đại hoàng kim khi họ còn thống trị ngành điện tử toàn cầu. Hirai thừa nhận, ông không hề phủ nhận những thành tựu to lớn mà hai nhà sáng lập đã đạt được.
“Nhưng những lời kêu gọi ấy chẳng khác gì ăn bám quá khứ. Chúng tôi chẳng thể nào tồn tại lâu dài nếu cứ mãi mắc kẹt trong cái suy nghĩ - Sony đã sản xuất ra Walkman.” [Walkman là một biểu tượng toàn cầu của Sony, ở đây đại diện cho các sản phẩm điện tử]
Trong 6 năm tại vị, Hirai đã thu gọn bộ máy Sony xuống còn hơn 117 ngàn nhân viên từ con số hơn 162 ngàn ban đầu, giảm gần 30%. Khi đàm phán với đối tác giao dịch, ông thường kêu gọi họ giữ việc làm cho các nhân viên Sony thêm một thời gian sau khi đổi chủ. Ông biết, công cuộc tái thiết này sẽ “đi kèm đau đớn.”
Cựu CEO Sony đã ngập đầu trong chỉ trích từ những nhà quản lý kỳ cựu. Nhưng ông vẫn kiên trì theo đuổi kế hoạch tái cấu trúc, sau giai đoạn cắt giảm là sắp xếp cơ cấu tổ chức mới. Ông nhấn mạnh: “Sony không có bất cứ sứ mệnh, giá trị hay tầm nhìn nào gắn liền với việc phải trở thành một kiểu công ty cố định nào đó”. Các đơn vị điện tử, trò chơi, phim ảnh, âm nhạc,... hoạt động rời rạc theo định hướng riêng.
Ông cho rằng việc đó phải thay đổi, phải xác định được “tại sao mình lại tồn tại và sẽ sống tiếp những ngày về sau như thế nào”.
Tâm niệm đã có, ông lên đường ra đi tìm cách cứu lấy Sony. Với niềm tin rằng câu trả lời tưởng xa tận chân trời nhưng thực ra gần ngay trước mắt, Hirai đã đi vòng quanh trái đất, tới thăm các trung tâm R&D và nhà máy Sony, lắng nghe mọi thứ có thể từ các nhân viên. Ông đã bị chấn động rất mạnh, tiếng Nhật là “kando” tức là một cảm xúc bộc phát rất lớn bên trong. Trầm trồ, kinh ngạc, sững sờ, ngạc nhiên,...
“Tôi tin tưởng rằng mình có thể lặp hiện lại những gì đã có từ thời đại của những nhà sáng lập. Họ đã cố đạt được và khơi gợi cảm xúc ‘kando’ trong mọi người. Sony được thành lập với mục tiêu tạo ra những sản phẩm đỉnh tới mức, khiến người khác phải thốt lên ‘Wow!’, giống như những gì mà ngài Ibuka đã nhắc đến. Tài liệu đó đã kêu gọi thành lập một nhà máy tập trung vào tự do và cởi mở tâm trí. Một nơi tạo ra động lực chân thành nhất để các kỹ sư có thể nâng cao tay nghề lên tới mức thượng thừa.”
Vậy là ông bắt đầu lèo lái Sony đi theo con đường trở thành một “công ty có thể tạo ra sản phẩm có chứa tinh thần kando.”
Các nhà sản xuất đồ điện tử bao gồm cả Sony đang bị cuốn vào cái bẫy phổ thông hóa (commoditization). Tức là một sản phẩm khi đạt đến mức phát triển bão hòa, nó trở nên đại chúng “như bó rau ngoài chợ,” ai cũng làm được và phẩm chất khá tương đồng nhau, giá thành bị kéo xuống thấp và không còn giá trị khác biệt. Làm một sản phẩm có tố chất kando, tức là phải có một thứ gì đó đặc biệt khiến người ta khao khát, không lẫn vào số đông thị trường đã quá bão hòa. [Thấy quen không?]
Từ góc độ doanh nghiệp, phổ thông hóa là một cái bẫy khiến biên lợi nhuận teo tóp, khó đưa ra được những cải tiến có tính đột phá cao. Về phía khách hàng, chúng ta lúc này quyết định chọn mua chủ yếu bởi hai yếu tố là giá cả và thương hiệu. Những cái như tính năng, thiết kế, thông số,... chỉ còn là thứ yếu xếp sau. Bởi bây giờ sản phẩm đã trở nên khó phân biệt giữa các công ty, nếu không phải hướng đến thị trường ngách, chúng ta gần như chỉ còn nhận ra qua mức giá và nhãn mác.
Lấy ví dụ ở kinh doanh TV, Sony đã từ bỏ mục tiêu trước đây là chạy theo quy mô doanh số, 40 triệu đơn vị mỗi năm. Muốn đạt được cảm nhận sâu sắc bên trong khách hàng, muốn TV trở nên kando, họ phải ưu tiên chất lượng hơn số lượng. Hệ quả là, hãng tập trung vào phân khúc cao cấp, bỏ bớt các mẫu giá rẻ và TV 2K để đầu tư cho TV 4K, OLED, dòng MASTER hay gần đây là BRAVIA XR.
CEO đương nhiệm của Sony là ông Kenichiro Yoshida, nhậm chức thay ông Hirai từ 4/2018. Vào thời điểm ông Hirai tiến hành tái cơ cấu, ông phục vụ với tư cách là CFO, giám đốc tài chính. Một điểm chung giữa hai người là chẳng có thâm niên nào làm việc trong bộ phận điện tử trước đó. Ngay cả đơn vị kinh doanh trò chơi điện tử mà ông Hirai làm việc cũng gần gũi với lĩnh vực giải trí hơn, ngay trong tên đã có chữ “entertainment.”
Khi nhận việc, Yoshida đã nói với Hirai: “Tôi không phải là một kẻ chỉ biết vâng dạ, mà sẽ nói những gì bản thân cho là nên nói”. Đáp lại, ông vui vẻ: “Đó chính xác là những gì mà tôi kỳ vọng”. Triết lý quản trị của ông là “truy cầu những quan điểm khác biệt với quan điểm của mình”. Bởi theo ông - “Bạn nên tìm kiếm những người có quan điểm khác biệt với mình và để họ lên tiếng.”
Bây giờ, người đồng hành đã cùng Hirai tái sinh Sony đang cố hiện thực hóa mong mỏi của ông. Yoshida đang nỗ lực tạo ra một mô hình doanh nghiệp mới cho Sony, có thể tạo sự kết nối giữa các đơn vị giải trí, điện tử và những mảng kinh doanh khác. Mới đây trong hội nghị quan hệ đầu tư, ông tuyên bố tham vọng xây dựng cơ sở khách hàng lên đến 1 tỷ người của đơn vị giải trí.
Khi được hỏi về cảm nghĩ, Hirai cho biết: “Tôi có khả năng điều hành một công ty gặp khó khăn trở nên hiệu quả. Có những người khác lại giỏi hơn trong việc hoạch định các chiến lược tăng trưởng. Tôi đã rút lui khỏi giới kinh doanh rồi và sẽ không bao giờ quay lại.” Như vậy, người đã lôi Sony ra khỏi vũng bùn và đưa đến trước cánh cửa tương lai đã rời đi mãi mãi. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, ông để cho Sony tự định đoạt số phận.
.
